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Lean Seis Sigma Curso de actualizacin en Ingeniera de Calidad I. I. DESPLIEGUE DE LEAN SIGMA EN LA ORGANIZACIN Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009 1 I.A Lean Sigma y metas organizacionales 1. Valor y fundamentos de Seis Sigma 2. Historia de la mejora continua 3. Valor y fundamentos de Lean 4. Beneficios de Lean Sigma 5. Procesos y sistemas de negocio 6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma 2 I. VALOR Y FUNDAMENTOS DE SEIS SIGMA

3 Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 4 Integracin de Lean y Sigma Tpico

Seis Sigma Lean Mejora Reducir la variacin Reducir el Muda Justificacin Seis Sigma (3.4 Rapidez (velocidad) DPMO) Costo de no calidad Costos de operacin Larga Corta Fuente de ahorros Curva de aprendizaje

Seleccin de proyectos Varios enfoques Impulsor Datos Mapeo de la cadena de valor (VSM) Demanda Complejidad Alta Moderada 5

Aplicacin de Lean y Seis Sigma Utilizar Lean para: Eliminar desperdicios o Muda Incrementar velocidad Minimizar inventarios Simplificar procesos Mejorar flujos Hacer procesos a prueba de error 6 Aplicacin de Lean y Seis Sigma Utilizar Seis Sigma para: Problemas

de calidad Variacin excesiva Problemas complejos Identificar causas raz difciles Cuando hay muchas consideraciones tcnicas 7 Aplicacin de Lean y Seis Sigma Lean sigma es una metodologa que maximiza el valor para los accionistas a travs de la rpida tasa de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo

del proceso, y capital invertido. La fusin se requiere ya que: Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadstico Seis Sigma no puede slo mejorar significativamente la velocidad de proceso 8 Fases de Lean y Seis Sigma Definicin Contrato de proyecto Medicin Anlisis Coleccin de informacin Y, Xs

Causas potenciales y raz Mejora Planes de accin y su validacin Control Mantener la solucin 9 Herramientas de Lean Seis Sigma Definicin Mapa de la cadena de valor (VSM) Contrato de Proy. (Charter) Establecer el problema Voz del cliente

Planes de comunicacin Problemas con CTQs Resultados del negocio Benchmarking Medicin Matrices de priorizacin Anlisis Anlisis de regresin DOE Estudios de Capacidad de equipos de medicin (MSA)

Estudios de capacidad Filmacin 5 - porqus Eventos Kaizen Controles visuales Diagrama de causa efecto Anlisis de causa raz ANOVA TOC Planes de control TPM

Estudio de tiempos SIPOC Coleccin de datos Anlisis Multivari Pruebas de hiptesis Mejora Sistemas de jalar SMED/SUD CEP Control

Trabajo estndar 5Ss o 6Ss Procedimientos e instrucciones de trabajo Mejora del flujo Requerimientos de trabajo de capacitacin 10 Antecedentes de Seis Sigma 1981 Motorola Bob Gavin mej. 10 veces 5 aos

1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna 1987 Motorola 1988 Motorola Iniciativa Seis Sigma Gana premio Malcolm Baldridge 1990s Seis Sigma se expande a otras org.

11 Distribucin de la variacin Distribucin grfica de la variaci n Curva normal LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA: TAMAO TAMAO TAMAO TAMAO Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal SIZE TAMAO TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIN TAMAO DISPERSIN TAMAO FORMA TAMAO . . . O TODA COMBINACIN DE STAS 12 Distribucin normal estndar La Distribucin Normal Estndar 68%

La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal 34% 34% +1 X x-3 x-2 x- x x+

x+2 x+3 z -3 -2 -1 0 1 2 3 95% 2

99.73% 3 Fig. 1.5 reas bajo la curva normal estndar para 1, 2 y 3 sigmas 13 Distribucin normal Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 85.3 6 80 Z= x- -1.42 0 Cul es la probabilidad de que una batera dure entre 86.0 y 87.0 horas?

85.3 6 Fig. 1.7 Ejemplos de reas bajo la curva norma 0 86 - 87 14 Distribucin normal Interpretacin de Sigma y Zs LSE Especificacin superior LIE Especificacin inferior Z

s xi La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal _ X p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones 15 Definiciones Definicin de Sigma Sigma es un trmino estadstico que

se refiere a la desviacin estndar de un proceso en relacin con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 . 16 reas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de Mayor ser la distancia entre X y LSE X = Media 4.5 LSE Lmite Superior de Especificacin -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6 68.27%

95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943% 3.4 ppm Fuera de LSE 17 Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo 4.5 sigmas La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de

La media al LSE -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6 LIE - Lmite inferior de especificacin El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo LSE - Lmite Superior de especificacin 18 Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por

1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk Z.st Z.lt 0.00 0.17 1.5 500,000 2.0 0.0 0.5

0.50 3.0 1.5 66,807 0.83 4.0 2.5 6,210 1.00 4.5 3.0

1,350 1.17 5.0 3.5 233 1.33 5.5 4.0 32 1.50 6.0

4.5 3.4 PPM. lt 308,538 1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s) Las fases DMAIC de Seis Sigma Las fases DMAIC de 6 Sigma Definici n Medicin Anlisis

Control Mejora 20 Las fases RDMAICSI Reconocer: la situacin real del negocio Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeacin estratgica 21 Modelo DFSS - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseo 22 Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participacin de mercado Reduccin de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfaccin del

cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales 23 Razones por las que funciona SS Resultados en las utilidades Involucramiento de la direccin Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses Medicin del xito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Mtodos estadsticos utilizados adecuados 24 Infraestructura de apoyo a

SS Champion Master Black Sponsor Black Belts Belts Green Belts Yellow Belts 25 Organizacin para Seis Sigma

26 Mtodo Teora de restricciones Aplicaciones Eliminacin de restricciones fsicas y administrativas Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen tctico Problemas pequeos y mejora continua a travs de equipos 7H Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos Acciones correctivas y

preventivas CAPA Problemas en general, aplicacin de herramientas sencillas Mtodo de los 5 pasos - AIAG Aplicacin de herramientas para la industria automotriz 27 Mtodo Aplicaciones QC Story Ruta de la calidad Problemas sencillos crnicos en general, las 7 Hs Seis Sigma DMAIC Problemas complejos, crnicos Mtodos estadsticos mtodos lean Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crnicos de

servicios o administrativos DFSS Diseo para Seis Sigma Desarrollo de innovaciones o nuevos diseos Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios 28 I.2 HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA 29 Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma Guru

Contribucin Philip B. Crosby Involucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidad W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propsito Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestin e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente

Operacin Joseph Juran ID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, estadstica para mejora 30 Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma Guru Genichi Taguchi Contribucin Funcin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimentos, diseos robustos.

Orientado a mejorar productos y reducir costos Bill Smith (19291993) Padre de Seis Sigma Gte. Aseg. Calidad Motorola - Radios mviles, sugiri mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm) Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con filtros lgicos con herr. de cada fase Mikel Harry QE y RE Motorola impl. Solucin de problemas (Arquitecto de Seis con Mtodo Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Sigma) Six Sigma Academy en 1994 Forrest Breyfogle III Texto completo Seis Sigma Funda Smarter Solutions en 1992 para

proporcionar consultora y Capacitacin en Seis Sigma 31 Gurs de la calidad Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q 28 -12-2008 32 Gurs de la calidad y Seis Sigma Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q 28 -12-2008 33 I.3 VALOR Y FUNDAMENTOS DE LEAN

34 Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991 Definicin de Lean Mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente. 35 La organizacin Lean En Produccin y manufactura Eliminacin de muda

En servicios Todos los sistemas contienen desperdicio 36 Pioneros de Lean Pionero Frederick Taylor Contribucin Escribi los Principios de la administracin cientfica. Divide el trabajo en componentes. Mejor mtodo para maximizar la produccin Henry Ford Conocido como el padre de la produccin masiva de coches para transporte accesible a las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a

2.3 minutos. Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inici la Toyota Motor Company (TMC) Kiichiro Toyoda Continu con el trabajo de su padre Sakichi. Promovi los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC Pioneros de Lean Pionero Eiji Toyoda Taiichi Ohno Contribucin Primo del anterior . Desarroll un laboratorio de investigacin automotriz. Contrat gente brillante en TMC y fue su Chairman. Creo el sistema de produccin de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visin de eliminar el desperdicio.

Shigeo Shingo Desarroll el sistema SMED. Apoy el desarrollo de otros elementos de TPS James Promotores conocidos de la empresa Lean, Womack con libros de Lean. Womack introduce el (1990) y trmino de Manufactura Lean en 1990 Daniel con las prcticas de manufactura de Jones Toyota para reducir muda Pioneros de Lean http://images.google.com.mx/image s?gbv=2&hl=es&q=Frederick+Taylo r&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 28/12/2008 39

Pioneros de Lean 15 months ago: To go with French story "JaponAutomobile-Anniversarie" This undated photo made available by Japan's auto giant Toyota Motor 27 August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded Toyota Motor 28 August 1937, transforming the family handloom factory into an auto maker at Kariya city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will celebrate its 70th anniversary 28 August 2007 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im% C3%A1genes 28/12/2008 Pioneros de Lean http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im 41 Taiichi Ohno

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im 42 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl =es&q=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3 %A1genes 28/12/2008 Shigeo Shingo 43 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&& hl=es&q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54 &ndsp=18 28/12/2008 James Womack 44

Productivity Inc. http://www.productivity.com.mx/ 28/12/2008 45 Lean en 3 actividades clave Lanzamiento de nuevos productos Gestin de informacin Transformacin o Manufactura 46

Actividades sin valor agregado (Muda) Sobreproduccin Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios 47 Mtodos Lean Equipos Kaizen Mapa cadena valor(VSM) y Limpieza - 5Ss

Administracin visual Trabajo estandarizado Calidad cero defectos Poka Yokes Orden Preparaciones y ajustes rpidos SMED Mantenimiento productivo total TPM

Celdas de manufactura con Kanban Empleados multihabilidades Gestin de restricciones 48 I.4 BENEFICIOS DE LEAN SIGMA 49 Fuentes de reduccin de costos Tiempos

muertos reducidos Tiempos de respuesta ms cortos Menor manejo de materiales Menor espacio y rea de almacn Menores Por actividades de servicio al cliente menor inventario 50 Lean complemento de Seis Sigma

Tpico Mejora Justificacin Ahorros principales Curva de aprendizaje Seleccin de proyectos Duracin de proyectos Impulsor Complejidad Seis Sigma Lean Reducir variacin Reducir desperdicio o muda Seis sigma (3.4 Rapidez (velocidad) dpmo) Costos de calidad Costos de operacin Larga

Corta Varios enfoques 2 6 meses Mapeo de la cadena de valor (Value stream mapping) 1 semana a 3 meses Datos Alta Demanda Moderada 51 Lean Sigma Lean sigma es una metodologa que maximiza el valor para los accionistas a

travs de la rpida tasa de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusin se requiere ya que: Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadstico Seis Sigma no puede slo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido. 52 Las fases DMAIC de Lean Sigma Definicin Medicin Anlisis Control Mejora

53 Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser mejoradas Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: causa

Control: Reducir la variabilidad o eliminar la http://www.insyte-consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ ManufacturingOperations/SixSigmaImproveProcessesandSolveProblems Monitoreo para mantener mejora 54 Mtrica de Lean Eficiencia del ciclo (mide el qu tan rpido) Es la comparacin de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de

principio a fin) Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total 55 I.5 PROCESOS DE NEGOCIOS Y SISTEMAS 56 Esquema de proceso intrafuncional Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O) Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas

Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin Ejecutivos Staff Gerentes Ingenieros Supervisores Operadores Entrada

Salida 57 Esquema de proceso Procedimiento Especificacin de la forma en que se realiza alguna actividad Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Entrada PROCESO Conjunto de actividades (Incluyendo

recursos) interrelacionadas o que interact interactan Salida PRODUCTO Eficiencia Resultados contra recursos empleados Actividades de medicin y seguimiento ISO 9004:2000 58 M ediciones de salid as

M ediciones d e pro cesos Proceso C ontro l de p roceso Proceso Anterior M ediciones de entradas Esquema de proceso Proceso siguiente Base de datos de la empresa Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes) Entradas Procesos y sistemas

Salidas Proveedores Clientes Retroalimentacin Retroalimentacin Banco de informacin 59 I.6 APLICACIONES DE LEAN SIGMA http://decalle.wordpress.c om /category/renault/ http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-crisis-industriaautomotriz-fueron-despedidos-500-trabajadores-de-cca

60 Aplicaciones de Lean Sigma Crear http://searchcio.techtarget.com/tip/ 0,289483,sid182_gci1103812,00.html la lnea base de desempeo Valorar los proyectos potenciales, NPV, TIR Seleccionar los proyectos con mayor NPV o TIR Trabajar

solo en proyectos de alto impacto 61 Diseo para Seis Sigma Despliegue de la funcin de calidad QFD Solucin Diseo creativa de problemas TRIZ robusto de productos - Taguchi 62

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